Leadership mit Erkenntnisse der Neurowissenschaften – kann die Hirnforschung zeigen, wie Change, Motivation und Führung allgemein wirksamer gelingen? 2006 haben der Unternehmensberater David Rock und der Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz den Begriff „Neuroleadership“ geprägt. Ihre Idee: Einblicke der Neurowissenschaften auf Managementtheorien zu übertragen. Wenige Jahre später hat Rock das Konzept nochmal präzisiert und 2009 ein Modell entwickelt, das mit dem Akronym SCARF abgekürzt wird.
Worum geht es? Erfolgreiche Führung erfordert, Mitarbeiter:innen besser zu verstehen und sie positiv beeinflussen zu können. Insbesondere natürlich, wenn Veränderungsprozesse und Performance gelingen sollen. Ganz essentiell sind dabei unsere tiefliegenden sozialen Bedürfnisse und Motive. Und genau für diese liefert das SCARF-Modell ein einfaches Tool.
Die Maslowsche Bedürfnispyramide – ein überholtes Modell
Zunächst ein wichtiger Disclaimer: Es gibt in der Psychologie und in den Neurowissenschaften keinen breiten Konsens darüber, welches konkret unsere Grundbedürfnisse darstellen. Im Gegenteil: Es gibt ein Spektrum an Modellen, die sich in ihren Begrifflichkeiten unterscheiden. Allerdings weisen die meisten Modelle auch Überlappungen auf. Was sich klar sagen lässt: die berühmte Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow ist überholt. Unsere Motivation lässt sich nicht als einfaches hierarchisches System begreifen – sondern nur als komplexes Wechselspiel unterschiedlicher Kräfte und Persönlichkeitsanteile. Diese können sogar direkt in Konkurrenzkampf treten. Wir kennen das aus dem Alltag als „gemischte Gefühle“, mit der wir einer Situation begegnen.
Von den neueren Modellen hat es die limbische Map nach Hans Georg Häusel zu Bekanntheit geschafft. Sie ist populär, nicht zuletzt weil sie sehr einfach unsere (zahlreichen) Werte mit wenigen (im Kern sind es sogar nur drei) Grundtendenzen verbindet: Balance, Dominanz und Stimulanz. Das Bedürfnis nach Sicherheit (Balance) steht dabei im dynamischen Wechselspiel mit den Motiven Dominanz (Freiheit) und Stimulanz (Abwechslung). Durch die unterschiedlichen Anteile dieser Elemente ergeben sich die Werte, zum Beispiel ist Kontrolle eine Mischung aus Dominanz und Balance. Dieses Modell unserer Motive wird besonders im Neuromarketing und Vertrieb verwendet, zum Beispiel wenn es um Markenpositionierung oder Kundensegmentierung geht.
Die zwei neurowissenschaftliche Prinzipien der Motivation
Das SCARF-Modell fusst auf zwei neurowissenschaftlichen Prinzipien: 1. Motivation im sozialen Kontext ist vor allem dadurch geprägt, Belohnung zu maximieren und Bedrohung zu minimieren (Evian Gordon). 2. Die dahinter liegenden neuronalen Netzwerke entsprechen denen, die auch bei primären Überlebensbedürfnissen beteiligt sind. Soll heißen: Unsere sozialen Bedürfnisse werden vom Gehirn in vergleichbarer Weise verarbeitet wie unser Bedürfnis nach Wasser oder Nahrung. Im SCARF-Modell sind nun fünf Faktoren hervorgehoben, die unseren sozialen Bedürfnissen im unternehmerischen Kontext Rechnung tragen.
Diese Motive haben unmittelbar starken Einfluss auf unser Verhalten – gerade wenn es um die Arbeit in Teams geht, und wenn Change und Performance gelingen. SCARF steht für diese fünf Faktoren: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness und Fairness.
Die fünf Motive für erfolgreiche Arbeit im Team
Status: macht sich dadurch bemerkbar, dass der Mensch sich wertvoll erlebt. Hier kommt der Vergleich zum Tragen: Wie bedeutsam sind wir im Vergleich zu anderen? Status bedingt, dass der Selbstwert ausreichend Entfaltungsmöglichkeit findet. Anerkennung ist dabei ein starker extrinsischer Faktor. In der limbic map entspricht der Wunsch nach Status unserem Dominanzsystem.
Certainty: Sicherheit, Gewissheit, Stabilität fallen darunter. Wir wissen es aus eigener Erfahrung – der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Routinen erleichtern Abläufe und sparen Hirnschmalz. Unser Gehirn schätzt dabei nicht nur die Arbeit im Energiesparmodus, sondern versucht vor allem stets, die Umwelt vorherzusagen. Wird das Umfeld völlig unberechenbar, kommt es zu massiven Stressreaktionen. Wir kippen in den Notfallmodus. In der limbic map wäre die Certainty im Balance-System verortet.
Autonomy: Hier geht es darum, die Arbeit relativ frei gestalten können und sich mit einem Gefühl von Freiheit und Kontrolle an die Aufgaben zu machen. Wie stark können wir über unser Handeln bestimmen? Wer keinerlei Gestaltungsspielraum erlebt, wird dem Team mit Passivität oder Aggression begegnen. Die Autonomie liegt mit dem Freiheitsaspekt im Dominanzsystem, hat aber auch puncto Kontrolle Elemente des Balancesystems in sich. Es trägt daher zum Selbstwert bei, unterstützt aber auch ein Gefühl von Sicherheit.
Relatedness: Das Gehirn ist ein soziales Organ. Demensprechend spielen gesunde Beziehungen und eine starke Gemeinschaft eine wesentliche Rolle. Wie stark fühlen wir uns in einer Gemeinschaft auf- und angenommen? Das Bedürfnis nach Verbundenheit äußert sich insbesondere im Gefühl, einer Gruppe zugehörig zu sein. Es wird der Botenstoff Oxytocin ausgeschüttet – Voraussetzung für Resilienz und Stressberuhigung. Relatedness ist dem Balance-System angegliedert.
Fairness: Auch unser Bedürfnis nach Gerechtigkeit und fairer Behandlung ist im geschäftlichen Kontext eine wesentliche Komponente. Wie gerecht fühlen wir uns im Vergleich zu anderen behandelt? Hier kommt wieder das soziale Gehirn zum Tragen mit seinem Bedürfnis nach Austausch. Das Prinzip „geben und nehmen“ spielt hier mit, die Bedeutung einer gerechten Entlohnung und dass Ungerechtigkeiten abgestellt oder bestraft werden. Letzteres stellen wir mitunter sogar über das eigene Wohl (siehe Studien zum Utlimatum-Spiel).
Schon aus dieser sehr groben Analyse wird augenfälig, dass diese fünf Dimensionen nicht unabhängig voneinander wirken, sondern wechselwirken – mehr noch sich ergänzen und überlappen. Das SCARF-Modell ist daher kein Abbild realer unterschiedlicher Hirnareale oder voneinander klar abgegrenzter psychischer Motive, sondern ein pragmatisches Tool für Führung, Management und Verkauf.
Hirngerecht führen mit SCARF
Das Konzept wird mit dem einfache Verhaltensmodell kombiniert, wonach sich unsere Motivation aus „weg von“- und „hin zu“-Reaktionen zusammensetzt. Ähnliche Überlegungen gibt es zum Unbewussten beim Zürcher Ressourcenmodell (ZRM) im Sinne von „mag ich“ oder „mag ich nicht“ oder bei den Metaprogrammen, die im Neurolingustischen Programmieren (NLP) eine große Rolle spielen und wo Problemvermeider von Zielorientierten unterschieden werden. Ein Verlust von einem oder mehreren der fünf SCARF-Faktoren wird demnach als Bedrohung betrachtet, auf die Menschen mit Überlebensprogramme (Vermeideverhalten, Abwehr) antworten. Und ein Gewinn an einen oder mehreren SCARF-Faktoren wiederum wird als Belohnung empfunden, woraus eine Attraktion und damit eine positiv ausgerichtete Motivation gekoppelt mit Entspannung entsteht.
Das Modell findet Anwendung in allen Gruppensituationen, also Arbeitsplätze genauso wie Bildungseinrichtungen, Familie oder Veranstaltungen. Es kann daher auch in Beratung und Coaching sowie in die Psychotherapie integriert werden. Analog zu den Ansicht, Motivation beinhalte Hygienefaktoren, die erfüllt sein müssen, würde die Vernachlässigung eines oder mehrerer Faktoren das soziale Verhalten negativ beeinflussen.
SCARF in der Praxis: Motivation ist mehr als Geld und Lob
Beginnen wir mit der Eigenmotivation. Denn ich bin sowieso der Meinung, dass jeder für seine eigene Motivation selbst verantwortlich ist. Aktuell erleben wir gerade eine Phase höherer Unsicherheit – quer über alle Branchen. Covid, Ukaine, Klimakrise, Inflation und Digitalisierung. In solchen Zeiten ist es besonders wichtig, den Fokus auf die Autonomie zu legen. Denn wie oben beschreieben kann Kontrolle das Gefühl von Sicherheit unterstützen. Für Führungskräfte heisst das: Gerade in Zeiten der Unsicherheit zwar eine klare Richtung und Kommunikation vorzugeben, aber eben kein Mikromanagement zu betreiben. Bei Veränderungen besteht immer auch die Gefahr , dass sich die „mentale Hackordnung“ – also unser wahrgenommener Status nach unten verschiebt. Dieser Bedrohung wirken wir entgegen. Umso wichtiger ist es also, in Zeiten der Veränderung den Selbstwert zu fördern.
Tatsächlich habe ich in meinen Rollen als Vertriebsleiter, Senior Manager für Trainings beim weltgrößten Biotechkonzern und Unternehmensberater mit dem SCARF-Modell viel gearbeitet und vermittle dieses als Business-Mentalcoach Führungskräfte. Ich verknüpfe dabei das Modell mit den sechs Führungsstilen nach Daniel Goleman („Leadership that gets result“ publiziert im Havard Business Review 2000/03). So kommt es zu einer Verbindung der Bedürfnisse von Mitarbeiter:innen (SCARF) und dem Leadership-Stil der Führungskraft. Nur wenn beides wie Schlüssel und Schloß zusammenpassen, ist High Performance möglich.
Ich finde die Modelle sehr hilfreich, denn sie geben dem Thema Führung eine Struktur mit Praxistools, an denen sich die Führungskraft orientieren kann. Die besten News auch für wirtschaftlich ramponierte Unternehmen: Motivation muss nicht mehr Geld bedeuten. Aber auch das permanente Loben ist nicht der Königsweg. SCARF bewirkt, den Blick für die Bedürfnisse des anderen zu schärfen, und damit per se schon einen Boost in den Führungsskills. Aber Achtung: Modelle sind nur Vereinfachungen – eine Landkarte ist nicht die Landschaft. In der Realität ist Führung ein sehr komplexes und individuelles Thema. So manche Faustregel bewusst zu brechen, gehört ebenso dazu wie ein hohes Maß an Empathie und die Fähigkeit, sein eigenes Ego ganz weit zurückzunehmen. Aber genau das macht aus meiner Sicht auch die Faszination von Führung aus.
Literatur: Rock David, CARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal Ausgabe 1: 2008.
Autor: Dr. Marcus Täuber, promovierter Neurobiologe, mehrfacher internationaler Bestsellerautor, Business-Mentalcoach von High Performern, Keynote-Speaker und Unternehmensberater. www.marcustaeuber.com